陈德全：温州星范

在陈德全的视角里，医美行业的发展历经了几个阶段，“时代”是他回答中的一个高频词。

他记得早期做医美的那个时代，出来创业的不像现在什么样的人都有，其中很大一部分人群就是医生。

作为温州最早一批获得国家卫生部批准设立的民营医疗美容机构，温州星范医疗美容门诊部由医美世家陈乃波、陈德裕父子两代医生共同创立而成。

跟大多数医生创业遇到的问题一样，早期的他们虽然掌握核心技术，但完全不懂运营，开门诊、开医院的思路依然是按照常规医疗的模式来做。

“医生开办机构是没有交流平台的，我们只能去学术会，但那种学术会上你只能听技术，听不到经营思维的内容。”

也就那个时候，陈德全接触了解到汇成医美教育，开始了“半路修行”的过程，在这个过程中很多认知是慢慢打开的。

对他这样的不是专业管理出身的人来说，很多认知是需要重新刷新的，“比如经营思维里面讲究投入产出比，但在我们早期做机构的时候可能更多是小农思维，觉得利润是一点点赚出来的，省出来的，抠出来的。”

在这样的认知启蒙下，五年之后的温州星范开始寻求商业发展，学习用企业的管理方式去经营。

2014年机构迎来第一次真正意义上的战略转型。

他们尝试引进台湾医美连锁品牌星范整形，该品牌由台胞颜仲裕先生创立，集合台湾领先的微整形技术、服务理念和管理制度。

“我们当时是觉得他的这套东西就是我们需要的，刚好他们也需要一个载体去承接。”陈德全这样解释。

但在合作推进过程中，因为医美行业不像酒店有相对成熟的加盟体系，双方逐渐从一开始的加盟关系走向了共创模式：由两方一起搭建整个运营体系，给机构重新装修提升品牌形象，梳理内部流程……

这次转型的收获是非常明显的。在当时一众的老医美机构中，温州星范轻奢医美的品牌形象脱颖而出，成为浙南地区更具商业价值的品牌。

时代的浪潮继续往前，这样的模式走了三五年之后，温州星范又迎来了属于自己的第二波发展机会。

“我们抓住了当时新媒体时代的流量红利。”复盘过去时，陈德全自己这样总结。

要知道，在当时大多数的医美机构，还在重金砸报纸、户外，斥巨资想要宣传和引流的时候，新媒体时代的赛道机会给了温州星范又一次的突围机会。

在大机构没有关注到的领域，温州星范重点发力，“别的机构不会推，我们会推，会引流，确实很快让品牌知名度又有了很大的提升！”

每一次的战略转型和创新，温州星范始终奔跑在时代前沿。

打开温州星范的发展历程我们会发现，差异化的战略可以说是这家机构的制胜法宝。

比如在早期行业野蛮生长期，在眼花缭乱的商业模式中，陈德全和家人考虑再三后，选择走少人选择的直客模式。

一方面有自身团队基因的考量，另一方面也有差异化战略的运用，“直客模式需要长期的品牌投入，成本很高，所以少人选择。我们这么多年看下来，温州市场直客型的医美机构一共也就四家，其中只有我们一家是做医疗美容门诊的，这就是商业模式上的差异化。这两年温州的医美机构一直在增加，市场越来越卷，但跟我们没关系，我们这个赛道影响相对还是比较小的。”

这些年温州星范的发展过程中，陈德全关于差异化战略的理解也在不断加深，这其中，也有很多经验是走过了一些弯路后才发现的。

比如说在客户群体的维度，陈德全复盘下来就感慨颇多。

多年的市场经验下来，他明显感觉到温州的客户群体跟一二线城市的消费者还是不太一样的，“一二线城市，你会发现这两年顾客的功课做得越来越详细，有时候比服务人员还要专业，但我们这边的消费者还是需要去教育她，这是城市层级之间存在的客群差异。”

因为没有关注理解到这种客群的差异化，早期星范跑得很快，但一段时间后他就会发现其实没用，“客户接受不了。”

如果以那些一二线城市医美机构为模板，可想而知是会把机构带到坑里的，“我们没有像那种大型医美机构的规模优势，他们拿个新品过来，把所有客人卖一点，他可能卖1万个人，我们只能卖1000个人，我们产生不了那个效益，也不能以他们为锚定，还是要走一些差异化。”

这个差异化的关键在哪里？就像孙老师在总裁班上讲的，“与其更好，不如不同！聚焦自身基因，打造特色品项。”

找到团队基因并不难，陈德全给我们复盘了整个过程，“我们原来技术院长就是主攻皮肤病的，从做皮肤开始转向做医美，做整形外科，现在轻医美又流行起来，我们就聚焦在皮肤这块，把口腔，植发这些无关的全部都砍掉，再加上我们本身是外科医生，外科是我们的强项，所以最后我们选择做的特色品项是眼周年轻化，因为它可以借助手术、注射、光电仪器，把我们擅长的技术联合在一起，形成一个综合运用的定制化解决方案。”

“我们本身有外科基础，医生都是一把刀出来的，把自己手剁了去学皮肤，去学打针，它是很难的，但我们又想要进入到轻医美领域，哪个都放弃不了，所以我们选择将轻医美和手术结合成解决方案，聚焦到更加细分的赛道里。”他进一步解释道。

而聚焦到细分赛道带来的最直接的好处是——温州市场上没有竞争对手！

“因为太细分了，没有哪家机构只挑眼周这个部位，也没哪家机构是像我们这样做综合应用的解决方案的，我们就是这个市场的唯一。”

陈德全说最近三年，这种差异化的战略是星范的核心，也是突围的关键。

最近这些年，陈德全对行业市场动态变化的感知会更深一些。温州市场就像其中的缩影，折射出时代浪潮下的需求变化。

他感慨很深的是外科手术的占比在慢慢下降，在一些还在坚持外科手术为主的大型医美机构里，利润率肉眼可见的是逐年下降。

与此同时是轻医美的蓬勃发展，作为市场增量的消费群体更倾向于一些非手术的尝试，一二线城市里，这些轻医美机构把盘量市场占据之后，开始开发自己的自由品项，盈利能力非常厉害，而且客户是有循环的，市场开发成本变低。

“时代变了，市场变了，外科你再牛也不行。”

面对市场变化，陈德全给温州星范做出了更具体的战略规划：单一机构在温州深耕，三年内完成十家轻医美门店布局，形成“1+10”的战略格局。

对这个战略规划，他又做了进一步的解读，“这十家可能五家直营五家加盟，然后以我们这个商业模型做样本，让集团内别的综合医美机构做转型，再由他们各自衍射出去。因为集团内大部分机构都是有十年以上历史的，这种商业模式我们有优势，本身品牌就已经在当地城市长期耕耘了，接下来无非就是给下面门店去赋能。”

“我们是希望通过三年的战略规划，从老的综合医美转型轻医美，在集团内做出一个成功的样板。”陈德全强调。

他认为，未来医美想要突围出来有两个方向，一就是成本降到极致，这实际上也是一种技术壁垒，小机构很难做到。另外一个方向就是会员制，把服务做重。

这种服务做重包含两层含义：一是把机构更多的精力放到会员的身上。

比如在品项上面要做调整。他解释说，早期温州星范在做流量的时候，品项会更杂一些，但现在会通过品项慢慢去筛掉一部分大众客群，“因为我们场地有限，太多的人群是很难去管理品项的。”

正如孙多勇老师在新领军总裁班上所讲，“做多是本能，做少是本事”，品项选择上盲目贪多、求全，对于一家医美机构来说可能会带来心智不清晰、产能不聚焦、增长太缓慢等各种问题；而对于一家想要深耕会员制的医美机构，“多而杂”的品项体系带来的则可能是灭顶之灾！

“坚决砍掉一些没有利润的，看不到结果的，没有价值的东西，全部聚焦去做这种有价值的事情，因为大众客会消耗掉很多资源，分散精力，也没有足够多的利润来支撑我的服务。”

服务做重的第二层含义是要形成一套服务的标准化。“整个服务标准的梳理其实在疫情之前就在做了，但并没有提高到一个很高的战略位置上。这两年明显感觉市场变化太快了，真的想要机构接下来越走越好的话，这套标准化的服务必须在布局之前就梳理出来，以此为标准去推进机构接下来的运营动作。”

市场瞬息万变，想要拨开迷雾，一定要有正确的指引，有时候他看到一些合作的门店老板，一边干一边问，也会从心里替他们着急，“时代变了，不能一边干一边摸索。作为老板，不想贻误战机，就一定要选择最快最有效率的成长模式。”

他向想要进入、持续深耕医美行业的老板真诚推荐《MCMBA® 新领军总裁班》这门课程，“但凡想要机构做大做强的老板，都要来上总裁班，打开认知，提升格局和视野。”

“市场永远是在一个动态变化的过程中，你永远预见不了下一个风口是什么，但有一个科学的方法论去指引，也不用太焦虑，碰到这个窗口期的时候，跟上就好。”