李娟：济宁名美

有人说每个企业家的身上都潜藏着一些冒险因子，这句话李娟是认同的。

在早期创业的过程里，你总能看到她在关键选择上涌动的冒险精神。

比如2004年刚开店的时候，手中没有太多积蓄的她，顶着压力，用父母的厂房贷款10万元租了个店面。

在千禧年初，10万元无异于一笔巨款，现在回忆起来，李娟依然对那段日子记忆犹新，“每一笔钱都是一个手指一个手指算着花的，当时也舍不得租房子，吃住都在店里，连装潢都没有多余的钱，正式营业之后有点利润就捯饬一下，慢慢捯饬出来的。”

她形容自己满腔热血，一往无前，“不给自己留退路，奔着目标干就对了。”

或许也是因为这种潜在的冒险精神，让她抓住了一些时代的风口，挖到了医美行业的第一桶金。

比如2004年成立济宁第一家做双眼皮的机构；同期做市场第一个技术培训的机构；2013年成立济宁第一家正规的整形医院……

“我们那一批技师出来的女孩子，到现在只剩我坚持走下来了。”一路走到现在，投注了多少心血，李娟自己最清楚。

在她眼里，名美就是她的一个孩子，她希望看着这个孩子不断成长，健康成长，但随着企业的不断发展，创业更像是一场能力局限处的冒险。

一方面赛道越来越拥挤，营销越来越内卷的大环境下，名美的劣势越来越明显：没有强大的信任背书，没有行业知名的卖手加持，也没有流程和体系化的运营模式，机构想要突围越来越难；另一方面，随着市场监管越来越严格，为店家提供市场下沉服务，或者租手术室为生美连锁机构组操作会的盈利模式，越来越行不通。

在这条路上继续走下去，短期内依然有钱挣，但是往长远来看肯定没有未来。

基于这个考虑，2018年李娟做了决定，把市场下沉服务一刀切，所有的医生技术人员不再下沉市场，同时把渠道和直客分开，避免团队内耗。

“按照总裁班讲的，这算是名美的一次重大的战略转型。”她说。

为什么选择来上《MCMBA新领军总裁班》呢？

李娟说在战略转型之前，也在汇成学习过很多课程，但在战略转型之后，发现这些分散的课程知识点很难串在一起，形成一个战略性的打法，“汇成的课程理念都好，但总裁班作为课程体系里最高维的一堂课，是一个老板必修的课程，因为只有老板具备了顶层的商业设计能力，才能让企业按照一个明确的目标方向去作战。”

三个阶段的课程上下来，她也开始试着用战略思维去厘清复盘自己的创业过程。

她庆幸有些坑自己没有踩进去。比如2014年的时候，济宁刮起了一阵”融资热”，李娟的名美整形也去了一批做融资的，“当时他们说可以带我们去做融资，几个月就变现几千万，前前后后找了我好几次，我想了很久最终还是拒绝了。”

分析当时拒绝的心态，李娟坦诚更多的是觉得危险，“一下子收了那么多钱，我的机构也承载不了，我就觉得天下不会掉馅饼。”

在她拒绝之后，济宁有一家跟名美差不多时间起步的渠道机构选择了融资，结果如她所料，“不出几年，机构做没了，直接从市场上销声匿迹了。”

也是这段经历让李娟格外理解总裁班的宗旨，“做企业要正心正念，眼光要看长远，让机构走良性增长的道路！”

与此同时，总裁班的学习，也让她看到了一些曾经错失的战略机会。她印象很深的是2016年的时候，当时皮肤管理中心盛行，李娟也在思考要不要带着B端店家一起做转型，但最终因为各种原因还是没做成，谈到这件事，她始终觉得是个遗憾。

“如果当时我带着这些店家统一转型皮肤管理中心，那在生美这个领域会有一个很大的突破，现在转型做轻医美会更有优势一些。”

孙老师在总裁班教的“四眼看赛道”，让她清晰十年规划不变的两大趋势：皮肤管理中心跟轻医美。

皮管中心会颠覆掉传统的美容业，轻医美逐步替代传统美业，而转型轻医美的路径里，皮管中心升级的轻医美企业基因上会更有优势一些。

除了认知升级，视野拓宽之外，总裁班还给济宁名美带来了一些实际性的利好。

比如和桃花面集团结缘之后，两者达成了战略合作，名美引进了桃花面的品项，“算是我们品项体系中的一个高端项目，我们相当于是桃花面在济宁这边的服务商。”

比如通过做行业上游设备的同学，李娟的济宁名美以集采价拿到了一些很好的货源，让企业真正实现了降本增效。

在总裁班的同学中，既有头部机构的老板、蜚声海外的名医，也有运营方面的高手，甚至跨界领域的大咖。

大家彼此间的交流沟通，也是让企业少走弯路的关键，“以前是我一个人摸着石头过河，机构错过了很多的成长机会，贻误了一些市场战机。”

当梦想有了轨道之后，李娟发现眼前不再只是一个终点。

如果说早期李娟想要的是一家正规经营的整形医院，那么在接触了汇成，尤其在系统性地学习总裁班课程内容后，如今关于这家医院的框架有了更丰盈的衍生。

在战略方向上，她清晰了未来济宁名美要走“1+N”的商业布局，名美作为轻医美旗舰店集查体、医美、大健康、研发实验室为一体，在12个县市开设分店诊所，为名美成为区域头部轻医美品牌构筑成牢固的护城河，把轻医美做大连锁。

在这个目标下，现阶段的工作重点也很明确，首先是品项体系的打造。

对于这个部分有两个难点，一是打造出核心的超级单品，“通过爆款的单品去塑造客户对我们轻医美品牌的心智，让品牌实现新一轮的升级定位。”

二是在品项体系上去再做打磨，“品类上聚焦，体系上明确拓留锁升的升单逻辑，让高净值顾客尽量少走出去，所有的消费都能够在机构内完成一个闭环。”

其次，在1+N的商业设想里，想要把连锁店做成功，就意味着院内所有的服务都要有标准、可复制。

“对于名美来说，现在必须立刻去做的事就是梳理出院内的一套流程体系，也就是内部精细化的运营。”

在李娟看来，目前机构这部分的问题已经显现。“疫情期间卖卡卖得很多，5月份之前业绩依靠这些卡看着还不错，但5月份之后业绩直接腰斩，说明院内的运营活动还是太依靠卖卡营销。”

“归根到底是企业的内控做得不好，从这个角度来看，接下来内部精细化运营是重点。”李娟接着分析。

她坦诚这部分一直没有特别重视，“虽然疫情期间也一直在培训，但都是断断续续的，执行没有很彻底、很深入。”

这个战略动作对名美来说，既是眼前问题的解决关键，也是长远战略目标的需要。

“总裁班的知识体系会给机构很多前瞻性的启发，我后悔来得太晚了！”在第八期《MCMBA新领军总裁班》三阶段课程结束，李娟很是感慨。

虽然目前的名美还没有达到一个特别强的品牌势能，但这种持续性的高维学习，让李娟已经看到了清晰的轨道。

在这个路径的指引下，她知道未来通往的不只是一程站点，而是更加广阔的远方。