邓利平：金豪漾光电

作为行业上游的标杆企业，金豪漾光电在国内正品光电、智能光电领域是不能不提的存在。

他的创始人邓利平是第九期总裁班的新朋友，但却是孙多勇老师的老朋友。

出身江西的他，身上有敢打敢拼的狠劲，同时也具备非常细腻的商业视角，尤其对外在的行业变化保持着高度的敏感。

当双美转型站在时代风口上，作为中国智能光电市场领军企业的掌舵人，他的加入和总裁班是一种双向的奔赴：让双美转型不踩坑，为越来越多正在路上的企业提供实效落地的赋能和陪跑。

站在他的视角上来看，《MCMBA® 新领军总裁班》这堂课聚焦到很多目前大家关注的问题本质，课程逻辑凝练了企业转型期少走弯路的战略精华。

比如很多生美或者皮管机构在升级或者转型的时候会盲目贪多，老板一上来急就希望什么项目都自己去做。

孙老师在总裁班就明确说到：“一旦进入医美领域，会涉及很多专业壁垒和技术要求，这些并不是依靠过去十年、二十年的生美经验就能解决的，大而全的品项体系并不一定能产生更多的价值。”

对此，邓利平也从自己大上游的行业角度给这句话加以阐述。他提到光电仪器板块这两年一个很突出的现象就是，很多双美机构转型会跟风买设备，但是往往还没研究明白，设备就过时了，或者同样一台仪器在别人家能赚钱，在自己这就是亏钱。

“这些企业其实就掉到光电自营化的误区里了，老板们还是陷在生美的思维里，没有深刻理解到医美其医疗的本质。”他说。

邓利平表示，对于很多成功扩局的双美企业来说，他们从一开始就意识到不是卖某一台设备，而是要卖属于自己门店的品项组合、解决方案。只有卖解决方案，设备的生命周期才会变长，才不容易“被”过时，设备生命周期越长，投资回报率才会越高。

这个品项体系怎么去打造？孙老师在总裁班上说到的两点已经给到很多企业答案：首先每家机构本身的基因是不一样的，要关注自身基因，“战略的核心是找到长板，将长板打造为竞争壁垒。”

另外就是，机构一定要能看到消费者显性需求之下的心理需求，围绕“拓留锁升”的升单逻辑，这是立足双美机构打造品项体系的核心。

在邓利平看来，近年来医美机构传统外科手术比例的断崖式下跌，已经是一个很明显的信号。它代表消费者开始更关注长期价值，行业要进入到疗程化管理的时代。

“光电和针剂组合将会是双美未来的品项核心。”这是他给出的观点。

财经作家吴晓波在评价眼前这个商业时代的时候，用的两个词：快速和陌生。他说这是一个变化迭代的速度，比德鲁克时代更加快速和令人产生陌生感的商业时代。“如果你不是以一种积极的姿态介入其中，很难发现真正的变化。"

这种积极的姿态在邓利平看来就是不断的创新。他自认为不属于天派的人物，“他们是先创新后创业，而我们是先创业后创新。”

对于20岁就出来创业的邓利平来说，仪器的赛道并不是一开始就锚定的，经历过两次失败的创业经历，一次偶然的机会让他看到了国内光电市场无限大的机会。

在前期企业生存阶段，邓利平首创美容院合作分成模式，在两年半时间内达成了和广东所有头部美容院的合作，又用了三年时间把这种商业模式快速复制到全国，站稳了脚跟。

在这之后，邓利平在商业模式的迁徙中，始终在思考如何创新。2015年金豪漾真正走上自主研发的技术创新之路，在以色列成立研发中心，立足仪器板块做深挖和深耕。

在行业里，他始终是第一个吃螃蟹的人：国内首家开启仪器系统化祛斑，国内首家提出分层抗衰理论、国内首家启动仪器免费投放运营、国内首家美业物联网运营平台……

可以说，在金豪漾18年来的发展历程中，创新是驱动企业始终走在中国光电设备市场前面的重要引擎。

在中国光电设备市场走向成熟的阶段中，金豪漾找到了撬动光电美容的支点，也明确了自身定位，成为囊括生美美容光电、医疗美容光电，重型设备、轻型设备等，从研发生产到设备代理、整合运营以及售后和工程维护为一体的综合性公司。

和很多正处在转型期犹疑不定的创始人相比，你能感觉到邓利平身上对于事业有一份敢为人先的追求，“哪怕自己没成功，我觉得也是为这个行业做出了尝试，这个过程中即使失败，也一定会沉淀留下一些东西，比如经验和思考，最终一定能为行业找到最正确模型复制。”

他认为定义一家企业的成功，利润只是一方面，“能够给这个社会带来点什么影响，给大家带来一些什么启示，这些会更重要。创新一定不是一件坏事，它有它的价值，只是时间兑现的长短不同罢了。”

他不认为企业自己摸索转型一定会走向失败，但在当下这个市场竞争格局中，给到企业探索的时间确实不是很多，“这种探索会贻误战机，最高效的方法当然是有专业的人去指路，那来汇成学习《MCMBA® 新领军总裁班》，听孙老师的智慧精华，就是一条很好的路径。”

在各种公开场合里，邓利平一直在扮演着行业先行者的角色。

在第四届中国美业企业家年会现场，他受邀参与论坛分享，在台上嘉宾火花碰撞的脑际交锋中，他语出惊人，再次做出自己的行业预判：未来五年，中国各个美容院一定会有机器人。

“如果你的美容院没有一台机器人，就有可能面临倒闭！”看似博人眼球的观点背后，在国内却已经有了强有力的案例说明。

从传统的生活美容转型为大健康管理公司的秀域集团已经实现了全国1000多家门店机器人化，以领先行业５—６年的人工智能科技快速打造了竞争壁垒。

而事实上，这场从古方减肥升级科技美容，再到集团内部科技化改造的过程，正是邓利平和秀域集团董事长李晓宁一次成功的商业合作。

金豪漾全程参与秀域微整形板块光电半托管式的陪跑，助推其实现科技化改造，从信息化进展为数字化进程，帮助秀域在集团转型升级过程中用更短的时间创造更大的价值。

正如总裁班上孙老师经常讲的一句话：战略的制定要看十年，定三年，干一年。所有的扩容战略都不是基于业绩增长，而是基于未来的发展趋势。

什么是趋势？在邓利平看来，美业数字化未来就是大趋势。

前不久在汇成医美举办第七届孙多勇跨年演讲中，他又谈到了深圳这两年出现的完完全全自助式服务的机构。

邓利平说，这是自己四年前就在探索的事情，“这些机构的存在说明了不止是我，有一批人已经看到了这个趋势，未来一定会有这样的生存空间。”

但他同时也指出，目前这样的商业模式依然存在明显问题，“客户的体验感没有做起来，便捷性不够。这种场景的东西一定要解决功能性的问题，尽量避免完全的自助。它的优化一定要从自助走向机器人。”

他再次强调，数字化方向和智能化方向会一定会是金豪漾未来比较长时间去做的一个很重要的事情，至少在未来10年的时间里，金豪漾会对设备的研发板块继续加大力度，做进一步的深耕。

而另外一边，围绕着长期的市场研判，邓利平也在快速调整关于集团智能光电板块投放的商业模式。

今年开始通过招聘服务商，代理商来做区域化、本地化服务，同时公司做强中台，让大家在智能光电板块走量，发挥金豪漾物联网大数据的优势以及AI技术优势，做好市场整体布局，“争取在两年时间内投放1万门店。”他说。

而总裁班上这种高浓缩的知识体系也给到他很大的启发，让他和团队看到过去合作分成的商业模型的市场瓶颈。

在孙老师的建议下，他把目光聚焦到帮助双美企业实现光电仪器的自营化板块，“做光电板块的陪跑，帮助双美企业做合规化的转型，这其实对我们来讲，就相当于在做一个全新的商业模式！”

他再次强调，当下的市场竞争格局下，企业对于陌生或者不了解的领域一定要有专业的人帮助去做，“秀域这么大一个机构，他都愿意在光电板块交给我们，很明显不是说他做不好，但是这种陪跑会让他们省下时间成本和试错成本，提成完成转型的同时，还可以创造更大的价值。”

市场野蛮生长的阶段已经过去，想要突围实现华丽转身首先就是要尊重技术，对技术有敬畏之心。找到一个优质的，有沉淀、有体系的机构去持续陪跑，在邓利平看来是非常必要的。

“不要盲目地去做，太过高估了自己的能力，但也不要低估了自己的梦想，在正确的战略指引下，保持一个长久的决心，用战略定力去坚持到黎明的那天。”他说。